В большинстве современных компаний уже построены комплексные системы мотивации и вознаграждения сотрудников. Но их оказывается недостаточно, когда компания начинает работать с инновациями и внешними участниками технологического рынка.

Если компания ставит перед собой инновационные задачи, то она должна ставить новые цели для сотрудников и добиваться их достижения. А значит, менять систему мотивации. В разделе 3 мы поговорим о том, как это сделать: на какие моменты обратить внимание, какие первые шаги предпринять.

Теперь, после погружения в контекст и обзора критических аспектов изучаемого вопроса, самое время взглянуть на вашу компанию с точки зрения проблематики раздела. Тогда дальнейшее рассмотрение станет более практико-ориентированным и полезным.

Насколько мотивационная система, функционирующая у вас, способствует возникновению новых идей и реализации инновационных проектов? В рамках исследования, проведенного при подготовке этого курса, мы разработали специальную модель оценки для корпораций.

Используйте её для проведения самостоятельной диагностики текущего уровня инновационной зрелости компании. Она поможет определить направления дальнейшего развития и выработать стратегию перемен, которые позволят перейти на следующий уровень.

В этом модуле мы сфокусируемся на том, чтобы определить, насколько готова ваша компания к внедрению инноваций с точки зрения мотивации сотрудников.

Если ваша компания уже достигла целевого уровня зрелости в части мотивации сотрудников, можете закрыть этот раздел и перейти к следующему: так держать, больше нам добавить нечего :) Если же нет, дальше в этом модуле мы рассмотрим, какие инструменты и механизмы можно использовать для повышения гибкости управленческой «машины» и её открытости к инновациям. Чтобы в конечном итоге вся система вознаграждений сотрудников побуждала каждого из них предлагать и внедрять инновационные идеи.

Важную роль при создании и внедрении новых проектов играет финансовая мотивация — с неё мы и начнем. Традиционные системы мотивации ориентированы на достижение операционных целей, в то время как инновационная деятельность выходит за их рамки. Поэтому так важно создать понятную для всех участников систему вознаграждения и таким образом стимулировать интерес к инновационной деятельности. Какими характеристиками должна обладать эта система? Об этом мы поговорим дальше.

Для мотивации сотрудников инновационной деятельности мы по умолчанию используем в первую очередь финансовые инструменты. Однако стоит учитывать, что для самих сотрудников денежная мотивация — не всегда что-то определяющие или основное.

Со временем и ростом инновационной зрелости компании на первый план выходит нефинансовая мотивация. Пришло время поговорить именно о ней.

Выдуманная нами компания «Иванов и сотоварищи» была основана в 2005 году и первой в своем сегменте начала внедрять инновации во все бизнес-процессы. Сегодня она — № 1 на рынке.

Распределите по столбцам инструменты мотивации менеджмента и сотрудников, которые компания использовала для достижения успеха. Желтым цветом мы пометили финансовые инструменты, а синим — нефинансовые. И помните: далеко не все из предложенных опций приведут к нужному результату.

Для развития инноваций в компании и её активного взаимодействия с внешней средой важно продумать систему мотивации как для внутренних, так и для внешних участников.

Дальше мы расскажем, как можно выстроить финансовую мотивацию стейкхолдеров компании. Мы разделили их на несколько групп в зависимости от функционала и роли в инновационной деятельности организации.

В рамках этого раздела мы рассмотрели основные принципы построения системы мотивации, а также изучили инструменты развития системы финансовой и нефинансовой мотивации в зависимости от типа участников инновационного процесса.

Однако помните, применение тех или иных инструментов зависит от индивидуальных особенностей корпорации. Развитие системы материального и нематериального стимулирования так или иначе ведет к изменениям внутри компании, а также к трансформации корпоративной культуры — это сложные, но важные перемены.