Операционная
модель
модель
№2
Раздел
Операционная модель — это связующее звено между стратегией работы с инновациями и ежедневной работой по их внедрению. Организация деятельности, наличие необходимых человеческих и финансовых ресурсов, эффективные процессы управления проектами являются здесь ключевыми факторами, именно они определяют скорость и эффективность внедрения новых решений и технологий в компании. Даже если у компании хорошо продуманная стратегия работы с инновациями и достаточно ресурсов, но нет выстроенных бизнес-процессов и необходимых инструментов, то достичь успеха в инновационной деятельности, скорее всего, не получится. В этом разделе мы представим вам комплексную систему, включающую совокупность процессов, подходов и инструментов, которую любая крупная компания может применить для реализации инновационной стратегии и доведения своих продуктов и услуг до клиентов.
Это самый большой раздел нашего курса, и, чтобы помочь вам сориентироваться в материале, давайте начнем с обзора главных идей и ключевых моментов, на которые стоит обратить внимание.
Это самый большой раздел нашего курса, и, чтобы помочь вам сориентироваться в материале, давайте начнем с обзора главных идей и ключевых моментов, на которые стоит обратить внимание.
С чего начать изменение операционной модели для развития инновационной деятельности
Операционная модель — связующее звено между стратегией работы с инновациями и ежедневной работой с ними. Организация деятельности, наличие необходимых человеческих и финансовых ресурсов, эффективные процессы управления проектами — это ключевые факторы, определяющие скорость и эффективность внедрения новых решений и технологий.
В видео ниже вы найдете обзор новой темы. Из него вы узнаете, какие ключевые факторы определяют эффективность инновационной деятельности и какие первые шаги необходимо предпринять для создания успешно функционирующей модели управления инновациями.
В видео ниже вы найдете обзор новой темы. Из него вы узнаете, какие ключевые факторы определяют эффективность инновационной деятельности и какие первые шаги необходимо предпринять для создания успешно функционирующей модели управления инновациями.
Конспект видео
Основные элементы операционной модели управления инновациями
- Организационная структура управления инновациями
- Бюджет и ресурсы на инновационную деятельность, процессы их формирования и перераспределения
- Процессы управления инновационными проектами, начиная от поиска идей и технологий, и заканчивая принятием инвестиционного решения и его дальнейшим масштабированием
- Инструменты работы с внешними и внутренними инновациями
- Применяемые в компании подходы и методики работы с проектами
Многие исследования отмечают, что организация управления инновационной деятельностью и связанные с этим бизнес-процессы могут быть как основным драйвером, так и основным барьером инновационного развития компании.
В соответствии с анализом TIBCO CXO главными барьерами реализации инновационной стратегии является отсутствие достаточных временных, организационных и финансовых ресурсов, а также соответствующих навыков работы с инновациями.
Согласно исследованиям BCG, успешные инновационные компании в 2,5 раза чаще выделяют скорость внедрения инноваций как приоритет их инновационного развития, при этом выделение ресурсов, правильное формирование проектных команд, прозрачный и понятный инновационный процесс, применение новых методик разработки продуктов и открытость к внешним инновациям отличают технологических лидеров от догоняющих компаний.
На основании изложенных факторов BCG выделяет основные принципы успешной инновационной деятельности, на которые ориентируются технологические лидеры.
В соответствии с анализом TIBCO CXO главными барьерами реализации инновационной стратегии является отсутствие достаточных временных, организационных и финансовых ресурсов, а также соответствующих навыков работы с инновациями.
Согласно исследованиям BCG, успешные инновационные компании в 2,5 раза чаще выделяют скорость внедрения инноваций как приоритет их инновационного развития, при этом выделение ресурсов, правильное формирование проектных команд, прозрачный и понятный инновационный процесс, применение новых методик разработки продуктов и открытость к внешним инновациям отличают технологических лидеров от догоняющих компаний.
На основании изложенных факторов BCG выделяет основные принципы успешной инновационной деятельности, на которые ориентируются технологические лидеры.
Основные принципы успешной инновационной деятельности (критерии, которые относятся к операционной модели управления инновациями)
- Гибкие процессы, позволяющие быстро принимать необходимые решения о выделении или перераспределении ресурсов
- Возможность быстрой реализации проектов для проверки и апробации гипотез и бизнес-моделей
- Простые, понятные и описанные процедуры и функциональные роли участников процесса. Простота процедур является ключевым фактором для эффективного принятия решений
- Фокус на эффективности и кросс-функциональности проектных команд, обладающих необходимой экспертизой и ориентированных на достижение бизнес-результата
Первые шаги для создания эффективной модели управления инновациями
- Определить ответственных за внедрение инноваций
- Адаптировать текущую организационную структуру и основные бизнес-процессы компании с учетом инновационных целей, стоящих перед компанией
- Адаптировать бизнес-процессы управления инновационными проектами
- Выстроить взаимодействие с внешней средой и внедрить инструменты управления внутренними и внешними инновациями
- Внедрить новые подходы и методики управления инновационными проектами
Каждый из этих пунктов подробно рассматривается далее в разделе.
Проводником необходимых изменений может стать «центр инноваций»: CIO, CDO, отдельное подразделение или распределенная группа сотрудников, наделенные полномочиями и ресурсами для реализации инновационной трансформации.
Функции и полномочия центра инноваций могут быть разными для разных компаний в зависимости от организационной структуры управления, а также меняться по мере роста инновационной зрелости компании. Однако его наличие для компании критично.
Три ключевых фактора, определяющих эффективность работы с инновациями
1
Снятие барьеров и ускорение процессов
Согласно исследованию BCG, скорость внедрения инноваций является основным приоритетом компаний-технологических лидеров. Для повышения скорости проведения изменений и внедрения новых подходов компания должна адаптировать процессы согласования и принятия решений.
Если компания рассчитывает на внедрение внешних решений и работу со стартапами, то в первую очередь, необходимо наладить внутренние процессы. Ведь если стартапы при взаимодействии с крупными компаниями вовремя не получают выручку, то высока вероятность того, что стартап не выживет.
Необходимость упрощения процедур согласования подтверждается исследованием 500 Startups: стартапы отметили, что процедуры согласования являются наиболее частым барьером при работе с корпорациями. Представители российских корпораций и стартапов, опрошенные при подготовке курса, также подтверждают этот факт.
Какие меры необходимо предпринять для ускорения процессов, связанных с инновациями, и снятия барьеров?
Если компания рассчитывает на внедрение внешних решений и работу со стартапами, то в первую очередь, необходимо наладить внутренние процессы. Ведь если стартапы при взаимодействии с крупными компаниями вовремя не получают выручку, то высока вероятность того, что стартап не выживет.
Необходимость упрощения процедур согласования подтверждается исследованием 500 Startups: стартапы отметили, что процедуры согласования являются наиболее частым барьером при работе с корпорациями. Представители российских корпораций и стартапов, опрошенные при подготовке курса, также подтверждают этот факт.
Какие меры необходимо предпринять для ускорения процессов, связанных с инновациями, и снятия барьеров?
- Обеспечить возможность оперативного принятия решений руководством и профильными сотрудниками, в том числе делегировать полномочия для компаний продвинутого уровня
- Снизить количество фильтров при принятии решений, сократив количество этапов рассмотрения проектов, количество комитетов или число лиц, принимающих решение о реализации инновационных проектов
- Упростить требования к порядку подготовки документации
- Повысить скорость принятия решений внутренними коллегиальными органами
- Упростить процедуры согласования со стороны поддерживающих подразделений — службы безопасности, юридического отдела (если это невозможно, приоритизировать инновационные проекты перед другими текущими операционными задачами)
- Упростить процедуры допуска стартапов к взаимодействию с компанией
- Повысить гибкость компании к изменению условий и появлению новых обстоятельств во время реализации проектов
Ускорение процессов и снятие барьеров можно реализовать несколькими способами:
- За счет изменения всей системы управления и сокращения числа этапов действующих процедур
- За счет выделения инновационного процесса в отдельную упрощенную процедуру
- За счет выделения инновационного процесса в отдельную компанию
На начальном уровне инновационной зрелости для снятия барьеров и оптимизации внутренних процедур рекомендуется постоянно вовлекать генерального директора и топ-менеджмент компании в процесс реализации инновационных проектов и внедрения инструментов.
Вовлечение руководства позволит транслировать важность инновационного развития на всех сотрудников, прямо или косвенно участвующих в инновациях, повысить скорость принятия решений, а также выявить и снять существующие внутренние барьеры компании.
2
Выделение финансовых ресурсов на инновационное развитие и реализацию проектов
Для обеспечения долгосрочного развития компании важно правильно расставить инвестиционные приоритеты и сформировать достаточный бюджет на инновации.
Это подтверждается исследованием KPMG и Innovation Leader, основанном на опросе 270 топ-менеджеров, занятых в инновациях. 40% из них считают, что недостаток финансовых ресурсов является одним из основных барьеров для внедрения инноваций.
По данным PwC топ-10 самых инновационных компаний мира тратят 8,3% от суммарной выручки компании на инновации.
Исследование BCG показывает, что около 80% компаний, успешно внедряющих инновации, не предъявляют жестких требований к будущей прибыли инновационных проектов.
С учетом ограниченных финансовых ресурсов компаниям необходимо:
С организационной точки зрения рекомендуется оптимизировать как бюджетный процесс в целом, так и бюджетирование отдельных проектов с учетом специфики инновационной деятельности:
Это подтверждается исследованием KPMG и Innovation Leader, основанном на опросе 270 топ-менеджеров, занятых в инновациях. 40% из них считают, что недостаток финансовых ресурсов является одним из основных барьеров для внедрения инноваций.
По данным PwC топ-10 самых инновационных компаний мира тратят 8,3% от суммарной выручки компании на инновации.
Исследование BCG показывает, что около 80% компаний, успешно внедряющих инновации, не предъявляют жестких требований к будущей прибыли инновационных проектов.
С учетом ограниченных финансовых ресурсов компаниям необходимо:
- выделить бюджет на инновационную деятельность в объеме, достаточном для выполнения стратегии компании
- выделить бюджет на инновации в отдельную статью, чтобы инновационные проекты не конкурировали за ресурсы с прочими проектами
С организационной точки зрения рекомендуется оптимизировать как бюджетный процесс в целом, так и бюджетирование отдельных проектов с учетом специфики инновационной деятельности:
- предусмотреть единый пул финансирования инновационных проектов
- разработать упрощенные процедуры для небольших или простых инновационных проектов
- предусмотреть механизмы своевременного перераспределения средств между проектами и корректировки бюджета отдельных проектов
- пересмотреть допустимый уровень риска инновационных проектов или создать отдельные риск-процедуры
3
Выделение человеческих и организационных ресурсов на инновационное развитие
Ведение инновационной деятельности требует выделения достаточных человеческих ресурсов независимо от формы их привлечения. Это может быть как и постоянная занятость, так и временное переключение необходимых сотрудников. В последнем случае стоит предусмотреть механизмы временного выведения сотрудников из операционных обязанностей на период проработки инновационного проекта.
Согласно исследованию KPMG и Innovation Leader, на начальном уровне инновационной зрелости компании имеют от 1 до 9 сотрудников, полностью занятых в инновациях. В компаниях продвинутого уровня инновационной зрелости инновации проникают в большинство процессов компании и вовлекают даже тех сотрудников, которые непосредственно не заняты внедрением инноваций. По подсчетам, 36% компаний продвинутого уровня инновационной зрелости имеют более 50 сотрудников, занятых в инновациях.
Развитие инноваций в компании требует от всех сотрудников компании генерации новых идей и постоянного обучения. Для того чтобы сотрудники могли участвовать в инновационном развитии компании, рекомендуется предусмотреть в их расписании рабочее время для обмена опытом, идеями и знаниями, свободное от реализации текущих операционных задач.
Важность этого шага подтверждается исследованием BCG, где около 80% компаний, успешно внедряющих инновации, отметили, что выделяют сотрудникам свободное рабочее время на инновации.
Согласно исследованию KPMG и Innovation Leader, на начальном уровне инновационной зрелости компании имеют от 1 до 9 сотрудников, полностью занятых в инновациях. В компаниях продвинутого уровня инновационной зрелости инновации проникают в большинство процессов компании и вовлекают даже тех сотрудников, которые непосредственно не заняты внедрением инноваций. По подсчетам, 36% компаний продвинутого уровня инновационной зрелости имеют более 50 сотрудников, занятых в инновациях.
Развитие инноваций в компании требует от всех сотрудников компании генерации новых идей и постоянного обучения. Для того чтобы сотрудники могли участвовать в инновационном развитии компании, рекомендуется предусмотреть в их расписании рабочее время для обмена опытом, идеями и знаниями, свободное от реализации текущих операционных задач.
Важность этого шага подтверждается исследованием BCG, где около 80% компаний, успешно внедряющих инновации, отметили, что выделяют сотрудникам свободное рабочее время на инновации.
Далее в разделе мы подробно остановимся на каждом шаге создания эффективной модели управления инновациями. Давайте еще раз взглянем на алгоритм:
Любое настоящее изменение всегда начинается с определения текущего положения вещей. Если мы говорим о внедрении инноваций, самым лучшим первым шагом к изменениям будет диагностика операционной модели.
В подразделе 2.2 мы снова обратимся к Модели оценки инновационной зрелости, которую мы разработали специально для проведения такой диагностики. На этот раз мы сосредоточимся на оценке операционной модели вашей компании.
В подразделе 2.2 мы снова обратимся к Модели оценки инновационной зрелости, которую мы разработали специально для проведения такой диагностики. На этот раз мы сосредоточимся на оценке операционной модели вашей компании.