Корпоративная культура
№4
Раздел
Добро пожаловать в четвертый, заключительный раздел нашего курса. Вы вышли на финишную прямую!
В этом разделе мы поговорим о том, почему важно сформировать инновационную корпоративную культуру, и каким образом она влияет на развитие инновационной деятельности в целом. Вы узнаете о том, как связаны элементы корпоративной культуры со стратегией работы с инновациями, операционной моделью и системой мотивации сотрудников — всем тем, о чем мы с вами говорили на протяжении этого курса. Мы разберем четвертый сегмент модели оценки инновационной зрелости и, кроме того, поговорим о том, с помощью каких инструментов можно создать положительную корпоративную культуру внутри вашей компании.
Начинаем!
В этом разделе мы поговорим о том, почему важно сформировать инновационную корпоративную культуру, и каким образом она влияет на развитие инновационной деятельности в целом. Вы узнаете о том, как связаны элементы корпоративной культуры со стратегией работы с инновациями, операционной моделью и системой мотивации сотрудников — всем тем, о чем мы с вами говорили на протяжении этого курса. Мы разберем четвертый сегмент модели оценки инновационной зрелости и, кроме того, поговорим о том, с помощью каких инструментов можно создать положительную корпоративную культуру внутри вашей компании.
Начинаем!
Введение
Корпоративная культура организации — это, по сути, связующее звено между всеми составными элементами инновационной деятельности. Принятые в компании ценности и нормы поведения определяют отношение сотрудников к этим изменениям. Если в компании сформирована положительная инновационная культура, то и подход к инновационной деятельности будет соответствующим. Если нет — это создаст дополнительные трудности на пути инновационной трансформации компании.
Почему важно менять корпоративную культуру для инноваций
Конспект видео
Культура организации является связующим звеном между составными элементами инновационной деятельности: стратегией управления инновациями, операционной моделью, системой материального и нематериального стимулирования участников инноваций и, декларируя ценности и нормы поведения, способствует изменению подхода к ведению текущей деятельности и снятию административных барьеров.
Отсутствие должной корпоративной культуры отрицательно влияет на экономические показатели компании.
Отсутствие должной корпоративной культуры отрицательно влияет на экономические показатели компании.
Результаты исследования BCG о необходимости изменения корпоративной культуры во время трансформации компании
Консультанты BCG проанализировали результаты трансформации 40 компаний и выяснили, что 80% компаний, сфокусированных на развитии корпоративной культуры, смогли обеспечить устойчивые показатели роста. В то же время ни одна из компаний без изменений корпоративной культуры не достигла похожих результатов.
Расчеты McKinsey подтверждают эти выводы: отсутствие должной корпоративной культуры напрямую и отрицательно влияет на экономические показатели компании.
Расчеты McKinsey подтверждают эти выводы: отсутствие должной корпоративной культуры напрямую и отрицательно влияет на экономические показатели компании.
Результаты исследования McKinsey о влиянии проблем в корпоративной культуре на экономические показатели компании
Также в ходе проведенных расчетов консультанты BCG на примере 75 публичных компаний выявили, что доходность компаний на 5-летнем горизонте с сильной корпоративной культурой в два раза выше доходности индекса S&P 1200 и более чем в 2 раза выше результатов компаний со слабой корпоративной культурой.
Результаты исследования BCG о взаимосвязи корпоративной культуры и показателей доходности акций компании
Аналогичный вывод получен на горизонте 10 лет (в ходе того же исследования BCG) и 20 лет (по результатам сравнения компаний с развитой корпоративной культурой и индекса FTSE Russell).
Динамика роста $ 1,000, проинвестированных в список «Fortune 100 лучших компаний для работы»
Согласно опросу McKinsey, 33% из более 200 респондентов выделили отсутствие должной корпоративной культуры в качестве главного сдерживающего фактора инновационной трансформации. Руководители не придают должного внимания корпоративным ценностям, не транслируют их, подменяют инновационную культуру обычной корпоративной культурой. Такая ситуация является барьером на пути к инновационному развитию компании.
Результаты опроса McKinsey
С чего начать
Невозможно создать положительную корпоративную культуру, базируясь только на ценностях инновационного развития или применении соответствующих инструментов. Положительная корпоративная культура (в том числе инновационная) во многом зависит от других сфер деятельности компании.
1
Обратить внимание на постановку инновационных задач в стратегии и донесении их до сотрудников. Постановка инновационных задач в стратегии и донесение их до сотрудников придает инновационной деятельности широкую огласку в организации, формирует конкретную и ясную для всех сотрудников повестку развития компании. Понятные цели формируют скоординированные программы для сбора и развития инновационных идей. Руководитель корпорации играет ключевую роль при инновационной трансформации организации, являясь основным драйвером изменений. Он расставляет приоритеты и своим авторитетом подчеркивает значимость инновационной деятельности.
2
Обозначить роль первого лица при вовлечении сотрудников в инновационную деятельность. Руководитель корпорации играет ключевую роль при инновационной трансформации организации, являясь основным драйвером изменений. Он расставляет приоритеты и своим авторитетом подчеркивает значимость инновационной деятельности.
3
Создать прозрачные и понятные механизмы реализации проектов и выделения ресурсов для работы. От действий и результатов руководства компании по внедрению прозрачных и понятных механизмов реализации проектов зависит успех трансформации корпоративной культуры.
4
Сформировать эффективные инструменты финансовой и нефинансовой мотивации. Наличие сбалансированных инструментов помогает вовлекать и стимулировать сотрудников вносить свой вклад в развитие инноваций, а также способствует расстановке приоритетов сотрудников в рамках долгосрочного развития компании.
5
Наличие правильных людей на правильных местах. В условиях инновационной трансформации особенно важны компетенции, активность, амбиции и заинтересованность сотрудников, поэтому компании необходимо провести оценку необходимых компетенций и определить сотрудников, ответственных за реализацию проектов и инновационное развитие в целом.
6
Развивать культуру толерантности к неудачам и неизбежным ошибкам в процессе инновационной деятельности.
7
Ориентация на клиента и финансовые результаты для выделения связи между инновационной и текущей деятельности компании. В конечном итоге инновации нужны для достижения результатов, а не для процесса.
О том, почему важно менять корпоративную культуру для инноваций и с чего начать, мы поговорили с Дженнифер Трелевич, исполнительным директором TGPO Consult, Ltd и соучредителем компании TechAbantu.
Кейс-интервью
Конспект видео
Почему важно менять корпоративную культуру для инноваций
Если компания хочет развивать инновации и получать хорошие бизнес-результаты, ей нужно менять корпоративную культуру.
Инновации получаются, когда люди из разных областей обсуждают одну проблему. Важно, чтобы все получали информацию о клиентах и знали, как работает бизнес компании.
В авиакомпании все сотрудники должны понимать принципы и проблемы в общении с пассажирами, поскольку они — основные клиенты.
В Deutsche Bank программисты общаются с трейдерами, с брокерами, с управляющими директорами по всему миру, чтобы как можно глубже понимать проблемы клиентов.
В компании TechAbantu вообще нет разделения между командами. Те, кто работает с клиентами, тестируют софт. Те, кто пишет софт, работают непосредственно с клиентами.
Возможность видеть результаты своей работы, понимание, что это важно для бизнеса и всего рынка — это также очень эффективный вариант нематериальной мотивации. Надо создавать культуру доверия и давать сотрудникам возможность видеть весь контекст бизнеса.
Инновации получаются, когда люди из разных областей обсуждают одну проблему. Важно, чтобы все получали информацию о клиентах и знали, как работает бизнес компании.
В авиакомпании все сотрудники должны понимать принципы и проблемы в общении с пассажирами, поскольку они — основные клиенты.
В Deutsche Bank программисты общаются с трейдерами, с брокерами, с управляющими директорами по всему миру, чтобы как можно глубже понимать проблемы клиентов.
В компании TechAbantu вообще нет разделения между командами. Те, кто работает с клиентами, тестируют софт. Те, кто пишет софт, работают непосредственно с клиентами.
Возможность видеть результаты своей работы, понимание, что это важно для бизнеса и всего рынка — это также очень эффективный вариант нематериальной мотивации. Надо создавать культуру доверия и давать сотрудникам возможность видеть весь контекст бизнеса.
Конечно, прежде чем начать работу над изменением корпоративной культуры, необходимо понять, на каком уровне зрелости ваша компания находится в настоящий момент. Сделать это можно с помощью уже знакомой вам модели оценки инновационной зрелости.