Рекомендации по развитию инновационной корпоративной культуры
Онлайн-курс / Раздел 4 / Тема 3
После того, как вы провели самостоятельную оценку корпоративной культуры, и задали направления для ее развития, давайте поговорим о том, какие ключевые моменты влияют на становление инновационной культуры. В каком направлении делать первые шаги?
Лидерство и вовлечение сотрудников. Открытость к идеям
Ключевые ценности инновационных компаний
Итак, мировые и российские лидеры инноваций, такие как Alibaba, Google, Apple, General Electric, Яндекс и другие, сходятся во мнении, что ключевые ценности инновационных компаний схожи и включают в себя несколько основных элементов. Некоторые из них вам уже знакомы, но давайте повторим их еще раз.
- Максимальная ориентация на клиента как главный приоритет при разработке и тестировании новых продуктов
- Работа с риском и готовность к тому, что ряд инновационных проектов окажется неудачным
- Открытость к новому, адаптивность, готовность быстро перестраивать свою работу под новые задачи рынка и клиента, и вместе с тем культура постоянного обучения
- Активное кросс-функциональное взаимодействие, максимально открытый обмен информацией и поддержка инициатив коллег
- Лидерство, то есть стремление превосходить ожидания, достигать ранее невозможного, искать решения, выходящие за рамки обычного. Быть первопроходцем
Когда знаешь это, становится ясно, каким образом необходимо выстраивать модель инновационной зрелости.
- Открытость идеям
- Культура экспериментов и восприятие риска
- Фокус на потребности клиента
- Лидерство первого лица и вовлечение сотрудников
- Передача практик
Лидерство и вовлечение сотрудников
По результатам опроса McKinsey среди 600 топ-менеджеров и специалистов были выделены два главных мотиватора поведения для продвижения инноваций среди работников:
Поведение лидеров играет ключевую роль для успешной трансформации организации, стимулирования и вовлечения сотрудников в этот процесс.
По мере роста уровня зрелости компании ее инновационная корпоративная культура становится частью культуры компании: инициативы работают как «сверху вниз», так и «снизу вверх». В таких условиях сотрудники чувствуют, что их ценят, вовлекают и слышат.
Вместе с тем успех трансформации компании зависит от наличия эффективных механизмов вовлечения сотрудников организации в инновационную деятельность.
Анализ Gallup показал, что 85% сотрудников могут быть не вовлечены в рабочий процесс, что приводит к финансовым потерям компании, снижению производительности труда, плохому качеству продуктов и услуг, низкому уровню доходности компании.
- Сильные лидеры, которые стимулируют инновационную деятельность и поощряют инновации
- Топ-менеджеры, которые активно управляют и стимулируют инновационную деятельность
Поведение лидеров играет ключевую роль для успешной трансформации организации, стимулирования и вовлечения сотрудников в этот процесс.
По мере роста уровня зрелости компании ее инновационная корпоративная культура становится частью культуры компании: инициативы работают как «сверху вниз», так и «снизу вверх». В таких условиях сотрудники чувствуют, что их ценят, вовлекают и слышат.
Вместе с тем успех трансформации компании зависит от наличия эффективных механизмов вовлечения сотрудников организации в инновационную деятельность.
Анализ Gallup показал, что 85% сотрудников могут быть не вовлечены в рабочий процесс, что приводит к финансовым потерям компании, снижению производительности труда, плохому качеству продуктов и услуг, низкому уровню доходности компании.
Открытость к идеям
Для корпорации важно предвосхищать и быстро внедрять новые актуальные идеи — это позволяет своевременно отвечать на вызовы агрессивной среды.
Российские компании имеют одну особенность, которая становится для них настоящей проблемой — это закрытость и неспособность быстро реагировать на изменения.
Многие компании, несмотря на внушительные ресурсы, упускают много потенциальных возможностей, обрекая себя на роль технологических аутсайдеров и догоняющих.
Российские компании имеют одну особенность, которая становится для них настоящей проблемой — это закрытость и неспособность быстро реагировать на изменения.
Многие компании, несмотря на внушительные ресурсы, упускают много потенциальных возможностей, обрекая себя на роль технологических аутсайдеров и догоняющих.
Для того, чтобы развить культуру открытости к новым идеям, компаниям рекомендуется расширять воронку возможных решений: рассматривать не только идеи, генерируемые и поступающие от лидеров инноваций, но и быть открытым к идеям от всех сотрудников организации, а также внешних участников.
Эта рекомендация подтверждается исследованием Spigit, основанном на данных 154 компаний с общей численностью более 3,5 млн сотрудников. Согласно ему, количество успешных идей, прошедших отбор и принятых к реализации, напрямую влияет на рост чистой прибыли компании. Что даже более важно, исследование показало и корреляцию между небольшим количеством новых решений, предлагаемых сотрудниками, и падением рентабельности опрошенных компаний.
Эта рекомендация подтверждается исследованием Spigit, основанном на данных 154 компаний с общей численностью более 3,5 млн сотрудников. Согласно ему, количество успешных идей, прошедших отбор и принятых к реализации, напрямую влияет на рост чистой прибыли компании. Что даже более важно, исследование показало и корреляцию между небольшим количеством новых решений, предлагаемых сотрудниками, и падением рентабельности опрошенных компаний.
Рост чистой прибыли компаний, генерирующих идеи на тысячу сотрудников
На становление инновационной корпоративной культуры в первую очередь оказывает влияние сопричастность первых лиц компании, но не менее важно напрямую вовлекать весь персонал в инновационную деятельность: именно сотрудники компании могут предложить актуальные идеи инноваций и поддержать меняющуюся корпоративную культуру.
Инновационная трансформация влечет за собой фундаментальную смену парадигмы компании. На это не так-то и просто решиться. Но важно понимать, что именно преобразование корпоративной культуры в конечном счете приводит к достижению стратегических целей. Каким образом можно научить сотрудников не бояться идти на риск и как направить их внимание на необходимость изменений?
Инновационная трансформация влечет за собой фундаментальную смену парадигмы компании. На это не так-то и просто решиться. Но важно понимать, что именно преобразование корпоративной культуры в конечном счете приводит к достижению стратегических целей. Каким образом можно научить сотрудников не бояться идти на риск и как направить их внимание на необходимость изменений?
Культура экспериментов и восприятие риска инноваций. Обучение и передача практик. Ориентация на клиента
Один из ключевых барьеров развития инновационной деятельности — отсутствие лояльного подхода к ошибкам и неудачам.
Компаниям, которые хотят успешно внедрять инновации, необходимо изменить свое отношение к неудачам и развивать культуру экспериментов в организации: поощрять смелость, воспринимать неудачные проекты как опыт и отказаться от штрафов или каких-либо наказаний в случае неудачи.
Компаниям, которые хотят успешно внедрять инновации, необходимо изменить свое отношение к неудачам и развивать культуру экспериментов в организации: поощрять смелость, воспринимать неудачные проекты как опыт и отказаться от штрафов или каких-либо наказаний в случае неудачи.
Культура экспериментов и восприятие риска инноваций
Как действовать в случае неудачи?
- Транслировать полученный опыт, чтобы избежать подобных ошибок в будущем
- Сформировать правильное восприятие неудачи и мотивировать сотрудников не бояться предлагать новые решения
- Не допускать халатности и некомпетентности со стороны сотрудников. Сложно будет извлечь опыт из проекта, если неудача связана именно с этим
- Различать риски «инновационной» и «операционной» составляющих проекта. Спрос на продукт меньше ожидаемого или технологические риски масштабирования химического производства невозможно полностью нивелировать. Но технический брак или срыв поставок производства любой, даже инновационной продукции — совсем другой вопрос
Многие корпорации испытывали серию неудач при запуске новых продуктов (Apple's MobileMe, Google Glass, and the Amazon Fire Phone). Эти неудачи дали компаниям существенный опыт, который позволяет им не только применять его при разработке новых проектов, но и использовать как фундамент для новых решений.
Однако нельзя допускать халатность и некомпетентность со стороны сотрудников. Сложно будет извлечь опыт из проекта, если некачественный продукт и неудача связаны с тем, что сотрудники оказались некомпетентными в своих прямых обязанностях (посредственные технические навыки, несистемное мышление, неразвитые навыки управления и т. д.). Для команды должны быть установлены высокие профессиональные стандарты (работа на результат).
Кроме того, следует различать риски «инновационной» и «операционной» составляющей проекта.
Преобразование корпоративной культуры и адаптация ценностей компании под инновационную деятельность способствуют достижению ее стратегических целей.
Согласно исследованию Deloitte, важной составляющей успеха здесь является обучение: более 80% опрошенных топ-менеджеров отметили высокую значимость программы обучения.
Результаты исследования Deloitte о роли обучения сотрудников в преобразовании компании
Обучение и передача практик
Важно, чтобы в обучение инновационным ценностям и корпоративной культуре были вовлечены все сотрудники организации.
При этом руководители выступают основным элементом транслирования инновационной культуры и ценностей компании.
Основные подходы к обучению:
На практике компании используют различные подходы к организации обучения. Однако свести их можно к основным двум: выступления топ-менеджмента перед сотрудниками компании или специализированные онлайн-курсы. При этом важно не только выстраивать систему обучения, но и внедрять механизмы трансляции инновационной корпоративной культуры, используя:
Необходимо обращать внимание и на результаты его работы, и на то, как его оценивают другие сотрудники, руководство и внешние стейкхолдеры.
При этом руководители выступают основным элементом транслирования инновационной культуры и ценностей компании.
Основные подходы к обучению:
- Выступления топ-менеджмента перед сотрудниками компании
- Специализированные онлайн-курсы
На практике компании используют различные подходы к организации обучения. Однако свести их можно к основным двум: выступления топ-менеджмента перед сотрудниками компании или специализированные онлайн-курсы. При этом важно не только выстраивать систему обучения, но и внедрять механизмы трансляции инновационной корпоративной культуры, используя:
- Инструменты внутренних коммуникаций и стимулирования внимания к теме инновационных ценностей
- Инструменты оценки соответствия сотрудника установленным в компании инновационным ценностям
Необходимо обращать внимание и на результаты его работы, и на то, как его оценивают другие сотрудники, руководство и внешние стейкхолдеры.
Ориентация на клиента
В условиях глобализации и высокой конкуренции инновационные компании держат фокус на своих клиентах. Согласно исследованию CBInsights-2018, клиенты и сотрудники организации являются главными источниками инновационных идей для компании.
Источники инновационных идей для компании
В условиях быстрой изменчивости технологий, ориентация на клиента позволяет:
Таким образом, ориентация на клиента задает вектор развития всей инновационной деятельности корпорации. Разработка инновационных продуктов в отрыве от рынка будет равнозначна гибели инновационной активности в организации.
Для роста уровня инновационной зрелости корпорации, поиска и разработки новых идей следует ставить потребности клиента во главу угла. И, конечно, транслировать сотрудникам важность этой идеи.
- генерировать идеи, основанные на реальной потребности сотрудников и клиентов
- получить обратную связь от потребителя продукта и доработать этот продукт
- снизить издержки компании
- избежать критических репутационных рисков
- избежать потери связи с рынком и его запросами, как, например, это случилось с Nokia и GM
- повысить конкурентоспособность за счет вывода на рынок продуктов с высоким спросом
Таким образом, ориентация на клиента задает вектор развития всей инновационной деятельности корпорации. Разработка инновационных продуктов в отрыве от рынка будет равнозначна гибели инновационной активности в организации.
Для роста уровня инновационной зрелости корпорации, поиска и разработки новых идей следует ставить потребности клиента во главу угла. И, конечно, транслировать сотрудникам важность этой идеи.
Свои рекомендации по выстраиванию и развитию инновационной корпоративной культуры нам готов дать Даниил Козлов, управляющий партнер компании GVA. Послушаем его:
Кейс-интервью
Программы, внедряемые без культуры инноваций, внутри компании сталкиваются с непреодолимыми сложностями.
Основные компоненты, которые помогают развить культуру инноваций
1
Эксперимент
Культура инноваций компании должна быть предрасположена к экспериментальному взаимодействию с технологиями, со стартапом, с командой, с учеными.
2
Толерантность к провалам
Любой эксперимент имеет внутри себя ряд циклов, и часть из них будет неуспешной. К этим провалам надо быть толерантным. Культура инноваций должна поощрять продуктивные ошибки, то есть те, которые приводят к выводам, а потом и к изменениям.
Джон Дэннер в книге «The other F word» раскрывает, почему в работе с инновациями провалы — правильная, полезная, и очень эффективная практика.
Джон Дэннер в книге «The other F word» раскрывает, почему в работе с инновациями провалы — правильная, полезная, и очень эффективная практика.
3
Гибкость
Культура компании должна быть готова к изменениям в случае провала, и эти изменения должны происходить быстро.
4
Амбициозность целей
Если мы не выталкиваем сами себя из зоны комфорта, инновации не происходят. Чем к более радикальным изменениям мы готовы, тем больший результат мы получим через некоторое время.
Цели должны ставиться главой компании.
Мы работали с крупной FMСG компанией, где средний менеджмент очень активно работал с инновациями, отдел инноваций достаточно много лет сотрудничал со стартапами, но при этом топ-менеджмент был вовлечен очень слабо. В итоге они так и не получили впечатляющих результатов.
Чтобы обеспечить успешное построение культуры инноваций на этих четырех краеугольных камнях, нам необходимо использовать следующие подходы:придерживаться определенных принципов.
Цели должны ставиться главой компании.
Мы работали с крупной FMСG компанией, где средний менеджмент очень активно работал с инновациями, отдел инноваций достаточно много лет сотрудничал со стартапами, но при этом топ-менеджмент был вовлечен очень слабо. В итоге они так и не получили впечатляющих результатов.
Чтобы обеспечить успешное построение культуры инноваций на этих четырех краеугольных камнях, нам необходимо использовать следующие подходы:придерживаться определенных принципов.
Принципы, обеспечивающие успешное построение культуры инноваций:
- Конструктивные изменения. Компании необходим инструмент, который будет доносить культуру эксперимента, ошибок, изменений, гибкости до всех пластов менеджмента и до всех отделов. И здесь у нас появляется институт амбассадоров. Их задача — обучиться всем этим подходам, практикам и установкам, а потом внедрять и развивать это среди коллег.
- Открытость новым идеям. Очень часто интересные, неожиданные идеи и решения рождаются на самых низших слоях компании. Поэтому в компании должна быть простроена воронка, которая позволяет этим идеям, технологиям и концепциям быстро и точечно достигать конкретных департаментов внутри компании, пилотироваться и внедряться.
- Клиентоориентированность. Все новые разработки и подходы должны быть простроены совместно с клиентом.
Итак, мы рассказали, каким образом лучше выстраивать и развивать инновационную корпоративную культуру. Напомним, что в неё входит:
- Лидерство и вовлечение сотрудников
- Открытость к идеям
- Культура экспериментов и восприятие риска инноваций
- Обучение и передача практик
- Ориентация на клиента