Основываясь на общей стратегии, компании необходимо определить, какие инновации ей интересны: продуктовые, процессные или ориентированные на изменения в бизнес-модели.

Для определения горизонта планирования и сложности инноваций компания может использовать «Модель трех горизонтов», которая выделяет три группы инноваций.

В этом случае инновационные решения являются инкрементальными, они обеспечивают непрерывное обновление бизнес-модели и ее ключевых компетенций в краткосрочной перспективе.

В этом случае инновационные решения расширяют бизнес-модель и ее ключевые компетенции, открывая доступ к новым клиентам и рынкам.

В этом случае инновационные решения направлены на создание новых подрывных компетенций и видов бизнеса. В первую очередь, это необходимо для того, чтобы использовать новые возможности себе на благо или чтобы противостоять волне подрывных инноваций со стороны конкурентов.


Согласно опросу BCG и ряду других исследований, каждый тип инноваций требует индивидуального подхода.

В зависимости от того, какие цели стоят перед организацией, то есть, к какому горизонту относятся ее планы, компании необходимо менять бизнес-процессы, устанавливать критерии отбора инновационных проектов и развивать соответствующие компетенции. Опрос КПМГ и Innovation Leader показывает, что даже исполнители для каждого типа инновации чаще всего будут разными.

Определение целей при работе с инновациями связано с потребностью компании поддерживать или улучшать свои конкурентные преимущества.

Если компания внедряет только инкрементальные инновации (первый горизонт), она может рассчитывать лишь на то, чтобы не отставать от конкурентов. Если же компания хочет стать лидером и отстаивать свои лидерские позиции в долгосрочной перспективе, ей необходимо выходить на развивающиеся рынки (второй горизонт) и разрабатывать новые бизнес-модели (третий горизонт).

Для крупных корпораций, работающих на сложных инновационных рынках, поддержание конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе за счет внедрения инноваций 2−3 горизонтов является критичным. Отсутствие гибкости и желания заниматься подрывными инновациями в конце концов приводит крупные корпорации к потере лидерских позиций.

Подрывные инновации являются наиболее важными, так как несут наибольшие риски для любой компании, поэтому компания должна уделять особое внимание своему инновационному развитию на долгосрочную перспективу с учетом необходимости развития собственных компетенций в сложных инновациях.

С точки зрения подрывных инноваций компании используют следующие подходы к управлению

Которые могут в короткие сроки разработать и предложить инновационные решения, например, в обмен на выгодные контракты или другие формы взаимодействия.

Такие, которые занимаются разработкой подрывных инноваций. Подобный шаг стоит делать после оценки сильных сторон компании и ее бизнес-модели. Также важно оценить риск несоответствия культур и процессов между двумя компаниями, ведь несоответствие может привести полному поглощению инновационной корпоративной культуры приобретенной компании.

Разработанных конкурентами, и дальнейшее развитие компании с использованием собственного операционного преимущества. Такой вариант возможен, если у вас есть достаточное количество ресурсов и компетенций. Но в этом случае компании необходимо понимать, какую именно проблему клиента решает эта инновация. В противном случае есть риск запустить продукт, который не будет востребован на рынке.

По сравнению со стартапами. Этот подход сложно реализуем для крупных компаний, поскольку здесь стартапы имеют конкурентное преимущество.

Стартапы специально создаются под подрывные инновации, имеют соответствующую инновационную культуру и отличаются быстрой скоростью реагирования на изменения. В то время как корпорации в большей степени направлены на реализацию текущих процессов и на сохранение текущего конкурентного преимущества. Чтобы это изменить, необходима трансформация операционной модели, системы мотивации и корпоративной культуры компании.

Таким образом, внешняя среда определяет общую корпоративную стратегию компании, которая, в свою очередь, определяет стратегию работы с инновациями, необходимую для достижения поставленных перед компанией задач. Компаниям, которые хотят сохранять свои лидерские позиции на рынке, стоит работать как с инкрементальными инновациями, так и с подрывными. Создание новых бизнес-моделей позволит минимизировать потери в случае выхода на рынок свежих игроков или в случае любых других, труднопредсказуемых изменений.

Но помните, что работа с разными типами инноваций требует соответствующей адаптации бизнес-процессов, критериев выбора проектов и развития необходимых компетенций.

А сейчас дадим слово Дмитрию Горбачеву, директору по развитию бизнес-системы ПАО «Северсталь». Он расскажет о ключевых направлениях инновационной стратегии этой компании.

Видение компании «Северсталь» звучит следующим образом:

«Компания «Северсталь» стремится стать лидером металлургии будущего, компанией первого выбора для наших сотрудников, клиентов и партнеров, работать в которой безопасно и привлекательно».

В компании четыре инновационных направления:

Задача — оторваться на 10% от ключевых конкурентов.

Задача — перепозиционировать компанию в глазах клиентов, обеспечить качество, которое бы выгодно отличало «Северсталь» от конкурентов.

Это инновации бизнес-моделей, выход на новые рынки и технологии.

Три ключевых акцента:

• скорость
  
• вдохновение
  
• сотрудничество
  

Чтобы понимать, как быстро компания движется в рамках реализации этого видения, компания ориентируется на показатель EBITDA.

Теперь вы понимаете, каким образом связаны цели, стратегия и подходы к управлению инновациями. Осталось выяснить, каким образом можно воплотить намеченное в жизнь. Давайте поговорим о подходящих инструментах и узнаем, какие из них будут полезны именно в вашем случае.