На этом первый раздел подошел к концу. Поздравляем, вы в полной мере овладели знаниями о построении инновационной стратегии компании, узнали, какие факторы влияют на ее организацию, каким образом задавать цели инновационного развития, и какие инструменты помогут вам на этом пути.

В заключение Тимур Мяльдзин, руководитель отдела инновационного развития «Почты России», расскажет о том, какие ключевые направления инновационной стратегии ставит перед собой эта компания.

Если основная стратегия компания ставит своей целью финансовые показатели по выручке и прибыли, то стратегия инновационного развития — показатели по цифровой выручке и цифровизации бизнес-процессов.

Это та выручка, которую приносят цифровые продукты или клиенты, которые взаимодействуют через цифровые каналы.

Приоритеты компании в инновационной деятельности в 2020—2024

А теперь давайте вспомним основные идеи главы. Стратегия работы с инновациями — это ключевой элемент системы управления инновациями. Стратегия позволяет определить цели работы с инновациями, транслировать эти цели всем сотрудникам, задать основные направления работы и сформировать план реализации инициатив.

Внешняя среда определяет общую стратегию компании, которая, в свою очередь, лежит в основе инновационной стратегии. Поэтому инновационная стратегия является средством достижения стратегических целей корпорации и сохранения ее конкурентоспособности.

Для удержания лидерских позиций на рынке необходимо соблюдать баланс между инкрементальными, радикальными и подрывными инновациями.

Если при инкрементальных инновациях компания фокусируется на доработке и совершенствовании существующих продуктов и услуг, то подрывные инновации предполагают создание новых бизнес-направлений. Можно сказать, что подрывные инновации сглаживают шок в случае изменений на рынке и способствуют устойчивому развитию компании.

В последние годы ведущие компании уделяют все большее внимание именно подрывным инновациям. Применение портфельного подхода, согласно «Модели трех горизонтов», позволяет устранить конкуренцию между инкрементальными, радикальными и подрывными проектами при распределении бюджетных средств.

Работа с разными типами инноваций требует формирования разных компетенций, трансформации действующих бизнес-процессов и развития персонала. В основе такой трансформации лежат:

• повышение риск-аппетита компании к инновационным проектам, толерантность к неудачам и ошибкам и изменение отношения к неуспешным проектам
  
• ориентация на максимизацию количества инновационных проектов для развития инновационных компетенций сотрудников
  
• ориентация на заказчика при разработке инновационных проектов и определении направления развития инновационной деятельности
  
• использование дифференцированных критериев выбора инновационных проектов в зависимости от стадии зрелости технологии.
  
  

Для компании не столь важен формат документа, то есть то, как оформлена инновационная стратегия или ее аналог. Важно, чтобы она определяла направление развития инновационной деятельности, давала план действий для сотрудников и указывала основные виды инструментов, которые сотрудники могут использовать для достижения целей.

Инновационная трансформация компании, как и любое крупное изменение в бизнесе, требует использования механизмов оценки эффективности проводимых изменений. Такая система оценка способствует своевременному выявлению узких мест, определению инструментов для корректировки и, в конечном итоге, повышению качества результатов инновационной деятельности.

В зависимости от уровня инновационной зрелости компании необходимо балансировать между показателями «действий», связанных с созданием потенциала компании в области инноваций (больше для начальных), и «результата» (больше для продвинутых). Для достижения планомерного положительного результата фокус показателей оценки работы будет постепенно изменяться — по мере инновационного развития компаний. Такой подход позволит компаниям начального уровня зрелости избежать ряда рисков от использования исключительно «результирующих» показателей.


А мы идем дальше, и в следующем разделе поговорим о таком важном элементе инновационной трансформации, как работа с операционной моделью. Мы узнаем, как соединить стратегию работы с инновациями и организацию ежедневной инновационной деятельности, и почему важно это сделать.