Стратегия инновационного развития, которую мы детально изучили в предыдущей части раздела, оказывает прямое влияние на формирование портфеля инновационных проектов компании и дальнейшее управление им. И, в первую очередь, она определяет критерии отбора и направления поиска проектов. Об этом — следующее видео.

Когда в компании много возможных проектов, а ресурсы на их реализацию ограничены, необходимо расставить правильные приоритеты и критерии их отбора, которые бы максимально соответствовали стратегии компании.

Как сформировать портфель проектов?

Работа с портфелем проектов рекомендуется только для компаний продвинутого уровня и только при условии ограниченности ресурсов для реализации всех возникающих идей. Компаниям начального уровня зрелости рекомендуется работать с технологиями высокой степени зрелости независимо от их распределения в портфеле и фокусироваться на наиболее доступных для внедрения идеях.

С организационной точки зрения формирование портфеля может быть осуществлено за счет разделения бюджета корпорации на инновации на три корзины:

Это позволит устранить конкуренцию между проектами из разных корзин (проектов разных горизонтов), когда проектам инкрементальных инноваций отдается предпочтение, потому что эти проекты, в отличие от проектов радикальных и подрывных инноваций, находятся на более высокой стадии готовности, имеют обоснованную экономическую оценку и оценку рисков. Подход с тремя корзинами гарантирует наличие бюджета и фокуса корпорации на радикальные и подрывные инновации.

Согласно исследованию KPMG, за последние 7−8 лет произошел существенный сдвиг приоритетов по выделению ресурсов в сторону радикальных и подрывных инноваций.

Критерии проектов и управление портфелем

При рассмотрении инновационных проектов важно использовать дифференцированные критерии оценки в зависимости от стадии зрелости технологий.

Для проектов и технологий на ранней стадии готовности предусмотреть только качественные критерии:

• увеличение доли рынка
  
• усиление регионального присутствия
  
• географическая экспансия
  
• повышение узнаваемости бренда или лояльности клиентов
  
  

Для технологий и технологий высокой стадии готовности (чаще всего инкрементальные инновации) рекомендуется применять количественные критерии с обоснованным экономическим эффектом:

• NPV
  
• IRR
  
• ROI
  
• дополнительная выручка
  
• дополнительная экономия
  

Для компаний на начальном уровне зрелости следует вовсе отказаться от жестких критериев оценки инновационных проектов. Отказ от жестких критериев позволит снять административные барьеры, создаст возможность стимулирования сотрудников компании к инновациям и развития инновационных компетенций, а в конечном итоге позволит сформировать новые правила и подходы к оценке инновационных проектов на основе собственного опыта организации.

Тем не менее для контроля за реализацией и оценки успешности проекта на этапе его утверждения целесообразно определить подходящие метрики, которые помогут оценивать успешность проекта по мере его реализации:

• сроки разработки MVP
  
• затраты на его создание
  
• полученный экономический эффект
  
• начало внедрения или продаж
  
• целевые показатели выручки
  
• другие метрики, связанные с качественными изменениями
  

При оценке эффективности инновационной деятельности следует учитывать два важных фактора инноваций:

• инновационные проекты имеют высокие риски неудачи
  
• успех одного инновационного проекта окупает издержки и убытки неудачных

Поэтому целесообразно оценивать эффективность инновационной деятельности исходя из показателей не отдельных проектов, а всего портфеля проектов.

Как мы знаем теперь, именно показатели всего портфеля, а не отдельных проектов, стоит использовать при оценке эффективности инновационной деятельности. Что это за показатели – поговорим дальше.