3.1 | Введение
Конспект видео
Для мотивации участников инновационной деятельности существующая в компании система поощрений должна быть реформирована. По результатам исследования BCG, технологические лидеры в 2 раза чаще, чем менее успешные компании, поощряют разработку и внедрение инноваций в рамках системы мотивации.
Результаты исследования BCG о связи системы мотивации и радикальных инноваций
Адаптируя мотивационные механики в компании для внедрения инноваций, важно создать систему, которая будет учитывать высокие риски инновационной деятельности. Такая система предполагает не только выделение дополнительных финансовых ресурсов на поощрение сотрудников, но и изменение операционных KPI, а также другую приоритизацию задач внутри компании.
Если этого не сделать, то задачи инновационного развития не будут восприняты сотрудниками компании. Вместо этого сотрудники будут ориентированы на выполнение текущих задач и закрытие операционных KPI.
Отличительные особенности системы мотивации инноваций
1
Положительная мотивация
Классическая система мотивации ориентирована на поддержку операционной деятельности и зачастую основана на негативной мотивации: если операционная деятельность оказывается неудачной, размер вознаграждения уменьшается.
Для высокорисковой инновационной деятельности необходимо учитывать высокую степень неопределенности данных проектов: премировать сотрудника в случае успеха проекта, а не штрафовать в случае неудачи.
Также важно не допустить конфликта инновационных и операционных KPI у сотрудников. Синхронизируйте систему мотивации инновационной деятельности с основной системой мотивации и устраните все возможные противоречия инновационных и операционных задач и KPI.
Для высокорисковой инновационной деятельности необходимо учитывать высокую степень неопределенности данных проектов: премировать сотрудника в случае успеха проекта, а не штрафовать в случае неудачи.
Также важно не допустить конфликта инновационных и операционных KPI у сотрудников. Синхронизируйте систему мотивации инновационной деятельности с основной системой мотивации и устраните все возможные противоречия инновационных и операционных задач и KPI.
2
Принятие рисков неудач инновационного проекта
Второе важное направление реформации — создание внутри компании активной экспериментальной среды. Если проект провальный, и в этом нет человеческого фактора, лучше вовремя отказаться от него и сэкономить таким образом время и ресурсы компании.
Отношение к неудаче инновационного проекта как к ценному опыту для компании мотивирует сотрудников заниматься инновационной деятельностью и поддерживает формирование лидеров инноваций.
Отношение к неудаче инновационного проекта как к ценному опыту для компании мотивирует сотрудников заниматься инновационной деятельностью и поддерживает формирование лидеров инноваций.
3
Трансляция культуры инноваций руководством компании и топ-менеджментом
Внимание к инновационным проектам, а также принятие рисковых возможных неудач должны начинаться с топ-менеджмента компании и транслироваться на все уровни иерархии компании.
В крупных компаниях обычно такими лицами являются:
В крупных компаниях обычно такими лицами являются:
- генеральный директор и акционеры
- директор по технологиям
- директор по производству и IT директор
- директор по продажам
4
Долгосрочность системы мотивации
Для инновационной деятельности характерны долгосрочность проектов и высокая неопределенность успеха или неудачи, а также участие в их реализации большого количества сотрудников.
Поэтому система мотивации инновационной деятельности должна учитывать устойчивое развитие компании в долгосрочной перспективе.
Поэтому система мотивации инновационной деятельности должна учитывать устойчивое развитие компании в долгосрочной перспективе.
Если инновационный проект предполагает инкрементальные улучшения, для него можно использовать классическую систему краткосрочного премирования.
Для сложных подрывных и прорывных инновационных проектов финансовое вознаграждение должно иметь долгосрочный эффект. Это могут быть опционная программа или годовой бонус, рассчитываемые из достигнутого экономического эффекта от внедрения инновационного решения.
Для сложных подрывных и прорывных инновационных проектов финансовое вознаграждение должно иметь долгосрочный эффект. Это могут быть опционная программа или годовой бонус, рассчитываемые из достигнутого экономического эффекта от внедрения инновационного решения.
5
Нефинансовая мотивация
Как правило, инновациями в компании занимаются творческие и инициативные сотрудники, для которых (при наличии соответствующего уровня оплаты труда) большее значение имеют нефинансовые инструменты мотивации.
Например, признание руководства, дополнительные дни отдыха, наличие хорошего ремонта в офисе, зон для отдыха, современного оборудования, а также программ обучения по актуальным темам.
Например, признание руководства, дополнительные дни отдыха, наличие хорошего ремонта в офисе, зон для отдыха, современного оборудования, а также программ обучения по актуальным темам.
Внедрение системы мотивации инновационной деятельности
- Система мотивации инновационной деятельности должна охватывать всех участников реализации инновационных проектов. От руководства до линейного персонала в бизнес-подразделениях и подразделениях поддержки.
- На начальном этапе, компании важно обновить системы мотивации, держа фокус на поддержке инновационной деятельности, а также сформировать эффективные краткосрочные инструменты финансовой мотивации сотрудников.
- Затем, по мере развития инновационных процессов, компания может начать работу с долгосрочными инструментами финансовой мотивации. На этом же промежуточном этапе мы рекомендуем постепенно внедрять методы нефинансовой мотивации.
- Размер вознаграждения должен быть соразмерным эффекту от внедрения инноваций или числу запущенных пилотов, а процедуры вознаграждения должны быть прозрачны и объективны.
- Компаниям, которые выходят на целевой уровень инновационного развития, важно дополнительно мотивировать внешних контрагентов инновационного рынка.