Структура управления инновациями и проектами изменений зависит от множества факторов: текущей организационной структуры компании, сложности бизнес-процессов, наличия наработанных компетенций и подхода к инновациям в компании.

Как выбрать правильную модель управлениями инновациями? Мы рекомендуем ответить на несколько вопросов:

Каждый из возможных ответов предполагает определенный тип управления инновационной деятельностью. В следующем видео мы поговорим об этом детально.

Вне зависимости от того, какие ответы вы дадите на эти вопросы, необходимо провести ревизию и оптимизацию существующих бизнес-процессов в части управления проектами, изменить подходы к оценке риска и формированию портфеля проектов, а также выделить бюджет и ресурсы на инновационную деятельность. Об этом мы расскажем в последующих подразделах, ну а начнем мы с рассмотрения другого вопроса.

Организация инновационной деятельности в части управления проектами

Существует три базовых алгоритма:

Наиболее простой в реализации подход — выделение инновационного процесса в отдельный поток. Он не требует существенных организационных и финансовых вложений, и при этом не ломает существующие внутри компании процедуры.

Наиболее эффективный на начальном этапе подход — выделение инновационного процесса в отдельную компанию или венчурный фонд. Он позволяет создать с нуля простые и гибкие правила. Так реализация проектов будет происходить быстрее, и с ней быстрее будут развиваться необходимые компетенции и навыки команды. К тому же такой подход дает возможность сформировать отдельную корпоративную культуру, благотворную для развития инноваций. Однако он может привести к высокой централизации инновационного процесса, что может не подойти некоторым компаниям из-за специфики их деятельности.

Изменение внутренних процессов — это обычно наиболее сложный и долгосрочный процесс, так как он требует изменения или адаптации уже сложившихся практик. Также для него необходимы существенные организационные и финансовые затраты на переобучение сотрудников и формирование новой корпоративной среды. Хотя это изначально более сложный путь, в случае успешной реализации он позволит компании добиться значительных результатов.

Можно совместить два варианта: сначала запустить инновации в отдельный процесс вне периметра компании, а затем, по мере накопления необходимых компетенций и опыта, начать переносить успешные практики на основной бизнес компании.

Первым шагом на пути инновационной трансформации станет определение ответственных, формирование условного «центра инноваций» и распределение функций инновационной деятельности. Об этом мы и поговорим дальше.