Основные процессы работы с проектами – от поиска и предварительного отбора до внедрения и масштабирования
Онлайн-курс / Раздел 2 / Тема 4.2
Теперь, рассмотрев возможные способы реализации проектов, вернемся к основным процессам:
Напомним: в зависимости от того, работаете вы с внутренними или с внешними инновациями, процедуры внутри каждого из процессов могут отличаться.
- Поиск и предварительный отбор
- Принятие решения о дальнейшей работе, назначение ответственных
- Пилотирование, подтверждение бизнес-модели и согласование
- Принятие решения о реализации и масштабировании
- Внедрение и масштабирование
Напомним: в зависимости от того, работаете вы с внутренними или с внешними инновациями, процедуры внутри каждого из процессов могут отличаться.
Обзор основных процессов работы с проектами
Процесс 1: поиск и предварительный отбор идей, продуктов и прототипов
На этом этапе компании выявляют реальные потребности в конкретных решениях и технологиях и анализируют свой рабочий и производственный процесс и отмечают, какие этапы и технологии можно модернизировать с тем, чтобы ускорить или удешевить свою деятельность.
Существует две группы инструментов для поиска и анализа:
Компании стоит провести детальное исследование и определить реальные потребности в конкретных решениях и технологиях исходя из их практической ценности для конечных пользователей или текущих трендов развития технологий.
Компаниям начального уровня стоит рассмотреть возможность привлечения внешней экспертизы для определения текущего или будущего запроса компании на инновации, исходя из ее внутренних потребностей.
Для эффективного поиска инноваций и формирования идей необходимо задействовать все возможные внутренние и внешние источники:
Для компаний продвинутого уровня с широким кругом участников инновационного процесса и значительным опытом работы становятся доступными более сложные инструменты, обеспечивающие больший поток новых решений, в том числе радикальных и прорывных идей.
Например, в части поиска внутренних идей:
Существует две группы инструментов для поиска и анализа:
- инструменты внутренних инноваций позволяют собирать идеи от внутренних участников инноваций, т.е. сотрудников компании
- инструменты внешних инноваций позволяют собирать идеи от внешних участников инноваций, т.е. стартапов и экспертов
Компании стоит провести детальное исследование и определить реальные потребности в конкретных решениях и технологиях исходя из их практической ценности для конечных пользователей или текущих трендов развития технологий.
Компаниям начального уровня стоит рассмотреть возможность привлечения внешней экспертизы для определения текущего или будущего запроса компании на инновации, исходя из ее внутренних потребностей.
Для эффективного поиска инноваций и формирования идей необходимо задействовать все возможные внутренние и внешние источники:
- развитие компетенций по поиску и разработке инноваций внутри корпорации стимулирует формирование в компании центра инновационных компетенций
- потенциал работы с внешними инновациями кратно превышает возможности внутренних источников инноваций
Для компаний продвинутого уровня с широким кругом участников инновационного процесса и значительным опытом работы становятся доступными более сложные инструменты, обеспечивающие больший поток новых решений, в том числе радикальных и прорывных идей.
Например, в части поиска внутренних идей:
- организация программ внутреннего предпринимательства и внутренней акселерации
- создание выделенных внутренних подразделений для работы с прорывными и подрывными инновациями или технологиями раннего уровня готовности (лабораторий)
- организация инкубаторов
- проведение собственной акселерационной программы
- организация венчурных фондов или сотрудничество с ними (внешние инструменты)
Анализ публикаций и профессиональных материалов
Еще один хороший инструмент поиска идей для внутренних и внешних инноваций — это анализ публикаций и профессиональных материалов в открытых источниках и базах данных. Согласно исследованию BCG, компании-лидеры по внедрению технологий искусственного интеллекта в среднем в 3 раза чаще, чем отстающие компании, используют инструменты Big Data и прочие передовые аналитические инструменты при поиске идей, партнеров, определении инновационных и рыночных трендов.
Как бы вы оценили умение вашей компании использовать большие данные и продвинутую аналитику для каждого из следующих аспектов инноваций?
Еще один хороший инструмент поиска идей для внутренних и внешних инноваций — это анализ публикаций и профессиональных материалов в открытых источниках и базах данных. Согласно исследованию BCG, компании-лидеры по внедрению технологий искусственного интеллекта в среднем в 3 раза чаще, чем отстающие компании, используют инструменты Big Data и прочие передовые аналитические инструменты при поиске идей, партнеров, определении инновационных и рыночных трендов.
Как бы вы оценили умение вашей компании использовать большие данные и продвинутую аналитику для каждого из следующих аспектов инноваций?
Процент опрошенных, ответивших «значительное» или «очень значительное»
Преимущества инструмента:
Риски инструмента:
- независимая объективная информация
- широчайший охват и понимание общей картины
- повышение возможностей по анализу предпочтений клиентов и предложение новых инновационных продуктов
Риски инструмента:
- необходимость правильной интерпретации полученных данных
- незначительная доля готовых к применению инноваций
- требуется дополнительная проработка собранных идей
Процесс 2: оценка идей и принятие решения о рассмотрении и пилотном внедрении
Нужно оценить соответствие идей целям развития и стратегии компании, понять, насколько внедрение целесообразно как с точки зрения затрат, так и с точки зрения экономической выгоды, наконец, установить, можно ли реализовать проект доступными внутри и вовне ресурсами и компетенциями. При принятии решения о рассмотрении и пилотном внедрении нужно использовать критерии, адаптированные под специфику инновационной деятельности компании.
Если дальнейшая работа по проекту и перспектива реализации пилотного внедрения представляется целесообразной, необходимо определить ответственных за реализацию проекта (назначить руководителя проекта и ответственные эксперты по направлениям), установить цели следующего этапа, сроки и бюджет на этап проработки.
При определении ответственных обычно руководствуются одним из трёх подходов:
Если дальнейшая работа по проекту и перспектива реализации пилотного внедрения представляется целесообразной, необходимо определить ответственных за реализацию проекта (назначить руководителя проекта и ответственные эксперты по направлениям), установить цели следующего этапа, сроки и бюджет на этап проработки.
При определении ответственных обычно руководствуются одним из трёх подходов:
1
Можно назначить куратором инновационного проекта генерального директора или руководителя уровня 2-го лица в компании. Такой вариант особенно успешен в компаниях начального уровня зрелости, поскольку позволяет значительно ускорить работу и существенно изменить отношение к инновациям на уровне персонала.
2
Вторым вариантом становится создание проектной команды или проектного плато, с назначением менеджера проекта и членов команды и наделением участников повышенными полномочиями для согласования или принятия решений.
3
Наконец, можно сформировать децентрализованную проектную команду, что в основном применимо в области ИТ. Основные роли в команде распределены между менеджером проекта, владельцем продукта и командой разработки, где менеджер в основном занимается управлением проектом, а владелец определяет требования. В таком режиме можно максимально быстро формировать проектную команду и принимать необходимые решения. Но такой подход применим для компаний продвинутого уровня инновационной зрелости.
Процесс 3: пилотирование проекта, подтверждение экономики и окончательное согласование
На этом этапе нашим героям в лице проектной группы предстоит в отведенные сроки подтвердить или опровергнуть гипотезы и предпосылки, а также оценить эффективность проекта и снизить его риски.
В ходе опроса 250 стартапов было отмечено, что основная критическая проблема работы с корпорациями — это скорость достижения результата на всех этапах.
Мы бы посоветовали обратить внимание на такие организационные действия по подтверждению работоспособности, как:
В ходе опроса 250 стартапов было отмечено, что основная критическая проблема работы с корпорациями — это скорость достижения результата на всех этапах.
Мы бы посоветовали обратить внимание на такие организационные действия по подтверждению работоспособности, как:
1
Дополнительное определение куратора проекта пилотирования. При этом для компаний начального уровня инновационной зрелости важно сохранять контроль всего инновационного проекта за топ-менеджментом
2
Также зарекомендовал себя временный вывод сотрудников, вовлеченных в пилотирование, из текущей операционной деятельности. Это отчасти можно позиционировать как дополнительный элемент нефинансовой мотивации. Для участников инновационных проектов рекомендуется также предусмотреть и финансовую мотивацию
3
В части работы по управлению стейкхолдерами, рекомендуется провести детальную проработку и устранить в самом начале этапа пилотирования возможные конфликты интересов. При переходе на этап пилотирования, важно должным образом с учетом текущей деятельности согласовать изменение операционных задач и регламенты деятельности задействованных функциональных подразделений
4
Если в процесс пилотирования включается «дочка» компании, то следует там также определить ответственных за инновации
5
Создать лаборатории, тестовые площадки и полигоны. Наличие тестовой среды позволяет без последствий для производственного процесса выявить ошибки, узкие места, направления для доработки и в конечном итоге вывести максимально готовый продукт для тестирования в реальных условиях
6
Провести пилот и тест опытных изделий по серийной технологии, а не в тестовой среде
7
Провести пилотирование вместе с участниками процесса за счет формирования интегрированной команды из разработчиков и специалистов из бизнеса
Процесс 4: принятие решения о финансировании внедрения
Процедурам бюджетирования и выделения финансирования на инновационные проекты стоит уделить особое внимание. Облегчить эти процессы можно следующим образом:
1
Предусмотреть годовой бюджет на реализацию инноваций для ускорения внедрения пилотных проектов. В рамках бюджета осуществлять пилотные проекты в упрощенной форме согласования расходов
2
Создать отдельные бюджеты для поддержки НИОКР перспективных проектов, поскольку экспертиза идей идет по формальному признаку
3
Создать замотивированное подразделение по работе со стартапами, которое подчиняется напрямую первому лицу и имеет бюджет на тестирование и внедрение с упрощенными этапами согласования
4
Выделять бюджет на разработку и упростить процесс получения финансирования
В связи с этим в рамках принятия решения о финансировании проекта важно предпринять следующие действия:
1
Пересмотреть критерии оценки и утверждения инновационных проектов
При оценке радикальных и подрывных проектов компания имеет риск построения неправильной финансовой модели. Кроме того, жесткие критерии оценки могут стать барьером на пути развития радикальных и подрывных инноваций. Это подтверждается исследованием BCG, согласно которому около 80% компаний, успешно внедряющих инновации, не предъявляют жестких требований к будущей прибыли инновационных проектов:
Процесс 4: принятие решения о финансировании внедрения
Поэтому при рассмотрении инновационных проектов важно использовать дифференцированные критерии оценки в зависимости от типа инноваций.
Для радикальных и подрывных инноваций рекомендуется отказываться от четких количественных финансовых критериев и использовать качественные стратегические показатели:
Для радикальных и подрывных инноваций рекомендуется отказываться от четких количественных финансовых критериев и использовать качественные стратегические показатели:
- Для инкрементальных инноваций подойдут такие количественные финансовые критерии как NPV, IRR, ROI, срок окупаемости проекта, оценка риска и доходности проект
- Для радикальных и подрывных инноваций подойдут качественные стратегические критерии: потенциальное влияние проекта на бизнес компании, соответствие проекта стратегическим целям компании, соответствие проекта ценностям компании, влияние проекта на имидж компании и на общество, увеличение доли рынка, усиление регионального присутствия, географическая экспансия, повышение узнаваемости бренда или лояльности клиентов, развитие сотрудничества и так далее
2
Оптимизировать внутренние процессы рассмотрения и согласования проектов, выделение финансирования на проекты. Здесь очень важно оптимизировать внутренние процессы, упростить и минимизировать системы фильтров и повысить приоритет инновационных процессов над текущими.
Для этого необходимо предпринять следующие действия:
- дать ответственными сотрудникам и руководству возможность оперативно принимать необходимые решения
- снизить количество фильтров при рассмотрении проектов
- упростить требования к порядку подготовки документации для инновационных проектов
- повысить скорость принятия решений по результатам заседания комитетов
- упростить процедуры допуска стартапов к взаимодействию с компанией
- повысить гибкость компании к изменению условий и появлению новых факторов при реализации проектов
С точки зрения выделения финансирования на инновации компаниям необходимо сформировать отдельный бюджет на инновации, адаптировать бюджетный процесс для инновационных проектов и предусмотреть механизмы перераспределения средств с неудачных проектов на перспективные и удачные.
Процесс 5: внедрение и масштабирование
После того, как инновационный проект был успешно реализован на пилотной площадке, пора переходить к полномасштабному внедрению на всех предприятиях корпорации и к экспорту технологии или продукта на рынок.
В целях масштабирования на уровне корпорации важно определить куратора из числа топ-менеджеров и создать команду для спуска в филиалы апробированной на пилотной площадке инновации. При этом руководители по инновациям от ДЗО выступают в команде основным инструментом коммуникации между головной компанией и филиалами.
В целях экспорта технологий на рынок важно создать компанию-интегратор или департамент для лицензирования и монетизации разработанных инновационных разработок на внешнем рынке.
В целях масштабирования на уровне корпорации важно определить куратора из числа топ-менеджеров и создать команду для спуска в филиалы апробированной на пилотной площадке инновации. При этом руководители по инновациям от ДЗО выступают в команде основным инструментом коммуникации между головной компанией и филиалами.
В целях экспорта технологий на рынок важно создать компанию-интегратор или департамент для лицензирования и монетизации разработанных инновационных разработок на внешнем рынке.
Как мы видим, одним из ключевых процессов является оценка инновационного проекта и принятие решения о финансировании. В целом перечень возможных критериев оценки можно разделить на группы, представленные на рисунке ниже. Часть критериев более применима для инкрементальных инноваций, часть критериев – для радикальных и подрывных.
Перейдем от теории к практике, — здесь мы подготовили для вас много интересного. Для начала практическим опытом в сфере организации экспертизы научно-технических и инновационных проектов с нами готов поделиться Алексей Филимонов, исполнительный директор и сооснователь Ассоциации Брокеров Инноваций и Технологий.
Кейс-интервью
Как организовать экспертизу отбора проектов?
Когда вы принимаете решение о сотрудничестве с одним каким-то проектом, экспертиза отбора нам не нужна. Но когда вы начинаете системно работать с инновациями, проектов становится много, то вам нужен специальный процесс отбора, то есть, экспертиза.
Сперва вы должны определиться с портретом идеального проекта. А потом уже оценивать расстояние от реальных проектов, до этого идеального и выбирать наиболее подходящие.
Даже если вы не до конца себе представляете идеальный проект, постарайтесь найти хотя бы общие критерии.
Требования к проекту могут быть более или менее формальные, но они обязательно должны быть.
На процесс экспертизы влияет то, какой тип инноваций вы для себя ищите. Если вы хотите создавать какие-то новые инновационные продукты — то возникает задача анализа и оценки рынка. Если это какая-то улучшающая инновация производственных процессов, то нужно смотреть совершенно на другие вещи, например, привлекать представителей производства.
Вы, как организация, в какой-то степени в своих компетенциях можете быть ограничены, поэтому вам могут понадобиться внешние эксперты.
Сперва вы должны определиться с портретом идеального проекта. А потом уже оценивать расстояние от реальных проектов, до этого идеального и выбирать наиболее подходящие.
Даже если вы не до конца себе представляете идеальный проект, постарайтесь найти хотя бы общие критерии.
Требования к проекту могут быть более или менее формальные, но они обязательно должны быть.
На процесс экспертизы влияет то, какой тип инноваций вы для себя ищите. Если вы хотите создавать какие-то новые инновационные продукты — то возникает задача анализа и оценки рынка. Если это какая-то улучшающая инновация производственных процессов, то нужно смотреть совершенно на другие вещи, например, привлекать представителей производства.
Вы, как организация, в какой-то степени в своих компетенциях можете быть ограничены, поэтому вам могут понадобиться внешние эксперты.
А в следующем видео Алексей Филимонов расскажет о сбалансированном развитии наукоемких инновационных проектов на базе оценки уровня готовности технологий и аналогов.
Кейс-интервью
Technology readiness level — уровень готовность технологий.
Уровень готовности технологий — это некая шкала, которая используется для оценки степени готовности какого-либо параметра технологического проекта.
Мы являемся сторонниками подхода, при котором проект должен развиваться сбалансировано. Одновременно с ростом технологии, должна повышаться зрелость представлений создателей проекта о рынке, о том, как он будет производиться, как будет интегрироваться внутри технологического процесса, том, как мы будем это продавать, поддерживать, и так далее.
И в этом смысле, чем менее сбалансированный проект, чем больше разработчики уделяют внимание только технологии, тем больше, больше риски.
Мы активно применяем разные подходы к оценке разных направлений готовности проектов: от технологии до производственной, коммерческой и инженерной. Все это мы объединили все это в единую модель, которую мы называем TPRL — technology projects readiness level. На базе методики TPRL, мы реализовали методику акселерации технологически сложных проектов.
Уровень готовности технологий — это некая шкала, которая используется для оценки степени готовности какого-либо параметра технологического проекта.
Мы являемся сторонниками подхода, при котором проект должен развиваться сбалансировано. Одновременно с ростом технологии, должна повышаться зрелость представлений создателей проекта о рынке, о том, как он будет производиться, как будет интегрироваться внутри технологического процесса, том, как мы будем это продавать, поддерживать, и так далее.
И в этом смысле, чем менее сбалансированный проект, чем больше разработчики уделяют внимание только технологии, тем больше, больше риски.
Мы активно применяем разные подходы к оценке разных направлений готовности проектов: от технологии до производственной, коммерческой и инженерной. Все это мы объединили все это в единую модель, которую мы называем TPRL — technology projects readiness level. На базе методики TPRL, мы реализовали методику акселерации технологически сложных проектов.
И наконец, директор отраслевого акселератора ТВЭЛ Станислав Кречетов расскажет, как внутренние процессы работы с проектами устроены в его компании.
Кейс-интервью
Инновационные проекты и работа с ними в корпорации
1
Поиск идей
Идеи делятся на:
- технологические — направлены на то, чтобы к вам пришла команда, показала свой продукт, и вы его использовали для ядра вашего бизнеса, для основного продукта с целью снижения себестоимости, с целью повышения качества
- продуктовые — нацелены на диверсификацию вашего производства, нацелены на создание новых продуктов
2
Команды
Для того, чтобы привлекать команды, надо четко сформировать для них условия. У нас они разные:
- для внутренних команд — отвлечение от текущей операционной работы, возможность вернуться без потерь при неудачном результате
- для внешних команд — финансирование идеи, мы также предлагаем обязательно свою производственную и научную базу
3
Поиск бизнес-заказчика
После того, как мы нашли команды, и провели экспертизу, мы всегда ищем внутри бизнес-заказчика — подразделение, дивизион или организацию, которая в дальнейшем будет развивать эту идею.
Основных требований к командам три:
- доказать рынок
- доказать технологическую/техническую состоятельность проекта
- доказать возможность реализации этого проекта в рамках инфраструктуры бизнес-заказчика
4
Бизнес-моделирование
В рамках этого этапа происходит формирование концепции масштабирования. Мы должны четко понять требования к продукту от клиента и сформировать клиентские договоренности.
5
Реализация технических требований к продукту
6
Инвестирование
Механизмы инвест-политики позволяют подготовить проект к масштабному серийному производству.
Итак, мы рассмотрели 5 основных процессов в ходе реализации инновационного проекта, от поиска и предварительного отбора до внедрения и масштабирования. Это важная тема, и если что-то осталось непонятным, рекомендуем вам вернуться к неясным моментам и разобраться в них, прежде чем продолжать. Дальше мы переходим к следующей большой теме: инструментам внешних и внутренних инноваций.