Задачи центров инноваций и функциональных подразделений со схожими функциями можно разделить на 3 основные группы:

• координации и развития
  
• исследования и разработок
  
• интеграции и проектной деятельности
  
  

В зависимости от распределения функций управления инновационной деятельностью между центром инноваций и другими подразделениями будет определяться степень централизации/децентрализации компании.

На карточках ниже мы подробно и с примерами описали, в чем суть каждой из этих функций,  а еще уточнили особенности при централизации и децентрализации.

В равной степени при централизации и децентрализации развитие инноваций в компании во многом предопределяет корпоративная культура. Для создания среды, воспроизводящей инновации, следует вести работу не только «сверху вниз», когда ключевые ценности задаются и транслируются с уровня акционеров и руководителей, но и в направлении «снизу вверх», подключая к инновационной деятельности сотрудников корпорации.

Еще больше примеров из каждодневной практики российских компаний — в интервью с Евгением Шеенко, руководителем департамента по стратегическому развитию и аналитике Фонда «Сколково».

Как на практике выглядит централизованная и децентрализованная модели управления инновациями?

Кейс по централизации инноваций, АО «Трансмашхолдинг»

Изначально, каждый из заводов этой группы имел собственные школы, конструкторов, технологов, и производственников, что вызывало сложности с координацией. В итоге был создан единый инжиниринговый центр, и это позволило систематизировать процесс технологического развития холдинга, унифицировать платформы и принципы конструирования, более эффективно контролировать процесс и себестоимость разработки.

Существует три основных функции управления инновационной деятельностью:

• создание и координация развития инструментов инновационной деятельности
  
• собственная исследовательская деятельность и поиск новых технологий
  
• интеграционная проектная деятельность, включая взаимодействие с экспертным сообществом, поиск и аксерацию стартапов, и так далее
  
  

В результате создания инжинирингового центра произошла консолидация функционала и теперь реализуются две функции:

• разработка методологии и инструментов инновационной деятельности
  
• проведение научных исследований перспективных разработок по широкой тематике, от композитных материалов и предиктивной аналитики до математического моделирования

Третья функция будет реализована посредством ИМХ центра перспективных технологий, который разместится в инновационном центре «Сколково».

Кейс по децентрализации инноваций, ПАО «СИБУР Холдинг»

ПАО «СИБУР Холдинг» — крупнейшая нефтехимическая компания России, ее производственные площадки находятся более чем в 20 регионах Сибири.

В компании три основных направления исследований и разработок:

• разработка новых марок с более высокой добавленной стоимостью и поиск новых продуктовых ниш
  
• создание новых продуктов и технологий
  
• оптимизация существующих процессов и технологических решений
  
  

Инновационное развитие в компании курируется блоком корпоративной НИОКР, и значимый вклад в НИОКР-деятельность вносит несколько научно-исследовательских центров — «Сибур Полилаб» в инновационном центре «Сколково», НИИ ОСТ в Томске, а также исследовательские центры в Воронеже и Тольятти. При разработке перспективных НИОКР-проектов используется кроссфункциональный проектный подход, при котором проекты реализуются через несколько лабораторий и заинтересованных функциональных подразделений, проектами командными с единым центром управления.

Это пример децентрализации, когда для решения задач бизнес-заказчика привлекаются несколько центров компетенций, которые работают распределено. В данном случае это решение оправдано из-за широкой географии и широкого выбора направлений.

Еще пример — международная фармацевтическая компания AstraZeneca запустила инициативу I•Dream. В рамках этой инициативы создается группа региональных исследовательских центрах, в которых объединяются исследовательские, цифровые и бизнес-компетенции.

Организационная модель инициативы I•Dream включает в себя несколько блоков:

• поиск новых решений через взаимодействие со стартапами
• использование развития локальных компетенций
  
• вовлечение партнеров
  
• инновации в области процессов регуляторики и методологии
  
  

На базе локальных центров, например, центра в Москве, запускаются акселяционные программы по поиску перспективных технологий, организована работа с экспертным сообществом и научными партнерами. Кроме того, локальные центры тесно сотрудничают друг с другом и обмениваются знаниями и лучшими практиками.

Это пример глобальной децентрализованной модели управления инновациями. В пользу выбора децентрализованной модели в данном случае выступает широкая география, большой охват предметных областей, и необходимость доступа к глобальной сети лучших компетенций.

Как мы видим, компания может использовать разные модели управления инновационной деятельностью, выбор которых зависит от множества факторов: организационной структуры, географии ведения бизнеса, стратегии развития, бизнес-модели и многих других. Однако с точки зрения инновационной активности, это разнообразие вариантов сводится к двум основным развилкам: централизация и децентрализация инноваций. В эту важную тему мы углубимся дальше.